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Le cas d'un opérateur majeur des transports publics en Europe

Le directeur de l'Innovation de Rupture, peinant à mener jusqu’au marché les projets de son équipe ces dernières années en raison des rigidités dans l'organisation de l'entreprise, a fait appel à Stim pour explorer un modèle d'organisation qui assure l'atterrissage des projets d'innovation de rupture, au lieu de les freiner.

 

Le challenge

Construire une organisation qui favorise la mise sur le marché des projets d'innovation de rupture

Au cours des 10 dernières années, l'équipe Innovation de Rupture a proposé et piloté 15 projets différents, mais aucun d'entre eux n'a été mis sur le marché. Ce n'est pas dû à un manque de ressources puisque l'entreprise investit 10% de ses revenus dans les activités d'innovation et de R&D, un pourcentage assez élevé par rapport à ses homologues européens.

Craignant que cette inactivité ne place l'entreprise dans une position désavantageuse au sein de son écosystème, le Directeur de cette division a fait appel à Stim afin d'analyser la situation. Il était convaincu que l’entreprise manquait d’organisation et de mécanismes spécifiques pour assurer le lancement de nouvelles activités. Il espérait que Stim lui présente un nouveau modèle d’organisation capable de pousser les projets d'innovation de rupture jusqu’au marché, projets qui sont, par définition, très incertains et ne peuvent pas être pilotés d’après les mêmes critères que les projets R&D habituels.

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Notre solution

4 modèles organisationnels adaptés à différents types de projets

Au cours d'une série de plusieurs ateliers, Stim a soumis à l’équipe Innovation de Rupture :

  • La liste des principaux points de blocage dans l’organisation actuelle : manque d'organisation pour tester sans perturber les activités d'Exploitation, manque de processus qui privilégie la rapidité - pour accélérer de nouveaux projets - à la qualité, manque de ressources dédiées (ressources humaines, budget de test...), absence d'état d'esprit entrepreneurial (pas de processus de « test and learn », pas de culture « fail fast »…)

  • Une proposition des 4 modèles organisationnels susceptibles de faire atterrir des projets de rupture en fonction de la culture de l’entreprise et de son cœur de métier, à savoir : la BU émergente, le Venture builder de projets, la Filiale exploratoire, et le squad technologique interne. Ces modèles doivent également être déployés en fonction de la nature des projets, en tenant compte de leurs caractéristiques critiques en termes de marché et de technique.

  • Une analyse à présenter au COMEX, défendant la mobilisation de ces 4 modèles organisationnels pour des projets d'innovation en cours et à venir, à horizon 3 à 18 mois.

En plus de ces constats, Stim a tenu à souligner qu'une organisation “idéale”, avec un modèle unique pour tous types de projets, n'est qu'une illusion courante. Au contraire, il faut adapter les modèles organisationnels en fonction des caractéristiques innovantes variables de chaque projet de rupture.

Par ailleurs, il est essentiel de comprendre que chaque organisation possède sa propre culture, qui implique un ensemble spécifique de valeurs et une identité de marque. Cet aspect doit être mis au centre de l’attention avant de commencer à réfléchir à la (re)conception des modèles organisationnels.

 

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