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Le cas d'un groupe bancaire français international

En 2020, suite à une collaboration avec Stim, la construction de la “machine à innover" a été entamée au sein de la Direction Innovation d’une entité de l’un des plus grands groupes bancaires européens. Elle leur permet aujourd’hui d’imaginer des business en rupture, en lien avec le Plan stratégique du Groupe.

Si les briques pour la conception, le test et la validation des nouveaux business sont aujourd’hui opérationnelles, l’objectif est maintenant de donner à cette entité les capacités stratégiques de lancement de business en rupture de manière systématique et beaucoup plus rapide qu’actuellement.

En effet, l’équipe innovation est frustrée du bilan des nouveaux business lancés jusqu’à maintenant. Bien que la M&A ait abouti à plusieurs succès marché, elle s’avère toutefois coûteuse, risquée et insuffisante. En parallèle, les tentatives de lancement en interne n’ont pas généré de résultats probants, les business étant souvent “bridés” par les process de l’entreprise voire “tués” avant leur lancement. 

Le challenge proposé à Stim est donc de construire les capacités pour  “industrialiser”  la mise sur le marché et le passage à l’échelle des business de rupture à plus fort potentiel pour maximiser leurs chances de succès.

 

Nos solutions

Créer la capacité stratégique pour lancer avec succès les business les plus en rupture

Étape 1 : Définir les “landing zones” les plus adaptées au business à lancer

Après une douzaine d'interviews avec les équipes opérationnelles, stratégiques et d’anciens porteurs de nouveaux business, nous avons identifié les apprentissages, bonnes pratiques ainsi que trois facteurs limitants internes bridant le lancement de business en rupture. Une culture risque-averse, des assets techniques encore inadaptés et des moyens/ implication du Top management encore trop limités empêchent le lancement de ces nouveaux business en rupture.

Nous avons donc examiné en détail 7 landing zones permettant de dépasser ces facteurs limitants (squad interne, Emerging Business Unit, Task Force, Acquisition, Spin-off, Joint Venture et Startup studio) de manière adaptée à l’ambition de l'équipe Innovation.

Nous avons ensuite construit un outil d’aide à la décision pour prioriser la / les landing zones les plus adaptées aux caractéristiques du nouveau business à lancer (potentiel marché, risque associé, ambition stratégique, adhérence à l’organisation, …).

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Étape 2 : Accompagner un nouveau business en interne jusqu’au marché

La suite de la collaboration consistera à prioriser un business en rupture que l’entité ne saurait pas lancer en l’état, pour construire la bonne landing zone tout en s’appuyant sur les outils développés et l’écosystème de partenaires Stim

L’objectif de cette étape est double :

  • définir quelle landing zone sera la plus adaptée à ce business en devenir

  • identifier quelles sont les actions à mettre en place et les ressources à mobiliser pour assurer au business un succès marché.

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