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Le cas d'un leader de l’énergie en Europe

Dans un contexte d’incertitude en termes d’approvisionnement et de transition énergétique, l’équipe innovation d’un leader européen de l’énergie a choisi de s’attaquer à la problématique de réduction de la consommation.

Forte de son ambition et particulièrement consciente de l’urgence climatique, l’équipe a identifié et pré-exploré une piste d’innovation à fort potentiel marché et d’impact. Néanmoins, au moment de passer la main aux équipes métiers pour son développement, l’équipe innovation s’est heurtée à un obstacle majeur : d’importants freins organisationnels, incompatibles avec son ambition de mise sur le marché rapide de la solution.

 

Le challenge

Construire une organisation qui réduit le time-to-market de votre solution pour répondre aux enjeux stratégiques

Historiquement, le processus de conception de l’entreprise se déroule comme suit : l’équipe innovation identifie et pré-explore des projets d’innovation, puis passe la main aux métiers pour leur développement puis leur mise sur le marché. 

Toutefois, le manque de bande passante des équipes métiers rallonge les délais de développement et retarde considérablement la mise sur le marché des solutions proposées par l’équipe innovation. Or sur les sujets environnementaux, la vitesse de déploiement est un enjeu crucial afin de faire face à l’urgence climatique et de ne pas passer à côté d’opportunités stratégiques. 

Ayant pressenti la nécessité de se positionner rapidement sur la problématique de réduction de la consommation, le Directeur innovation s’est donné les moyens d’explorer des modèles organisationnels plus adaptés à une mise sur le marché rapide de la solution identifiée par ses équipes. 

C’est à ce moment-là que Stim est intervenu. Le seul modèle organisationnel que l’équipe avait alors identifié comme option était l’externalisation : créer une société à part chargée de développer et commercialiser la solution, quitte à la ré-internaliser par la suite. Il souhaitait donc élargir son panel d’options avant de choisir le mode opératoire le plus pertinent pour son projet et pour l’entreprise.

Nous l’avons donc aidé à cartographier un ensemble de modèles organisationnels possibles à l’aide de notre programme Scale Engine. Ce programme permet l’identification de zones d’atterrissage, adaptées à chaque projet d’innovation, en termes d’organisation et de choix stratégiques.

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Notre solution

3 éléments clés pour construire un modèle organisationnel adapté à sa stratégie innovation

L’équipe innovation a retiré les 3 principaux bénéfices suivants de notre programme Scale Engine :

  • Une meilleure compréhension des enjeux stratégiques que sert leur projet : dans un contexte actuel de plus en plus incertain, le programme a conduit l’équipe innovation (puis la direction) une prise de conscience collective : plus qu’une nouvelle offre, la réduction de la consommation d’énergie est un sujet crucial pour le futur de l’entreprise, à replacer au cœur de la stratégie.

    De fait, cette prise de conscience a mené l’entreprise à reconsidérer la possibilité de se saisir du sujet en interne, tout en s’affranchissant des freins organisationnels.

  • Une vision complète des zones d’atterrissages possibles et des outils d’aide à la décision adaptés : un benchmark des modèles organisationnels possibles (à l’aide des outils Stim) a permis à l’équipe innovation d’élargir ses options à une dizaine de Zones d’atterrissage – internes et externes à l’entreprise : Centre d’expertise, Emerging Business Unit, Startup, Joint Venture, Accélérateur, Startup Studio, Acquisition...

    Ceci a abouti à la sélection de 3 zones d’atterrissage permettant de maximiser le potentiel de la solution à commercialiser – une en interne, deux en externe.

  • L’incarnation concrète de chacune de ces zones d’atterrissage sous forme de scénarios d’action : lorsqu’il s’agit d’innovation, se projeter collectivement dans un scénario chiffré et détaillé – au delà du nom de la zone d’atterrissage choisie – est une étape essentielle pour mettre en mouvement l’entreprise et déclencher le passage à l’action.

    Dans notre cas, l’exercice a permis à l’équipe innovation de prendre conscience du fait que le choix de la zone d’atterrissage (Emerging Business Unit, Joint Venture, Startup Studio, etc.) colore fortement le projet (équipe, expertise technologique, time-to-market, etc.). Il lui a également permis de mieux comprendre les avantages et inconvénients de chacun de ces modèles organisationnels et d’affiner certains chiffres, et a donc facilité le choix de l’équipe de direction parmi les zones pré-sélectionnées au cours du benchmark.

Ainsi, à l’aide des outils Stim, l’équipe innovation a pu arriver armée devant la direction, avec 3 scénarios étayés et robustes à présenter au Directeur Général. D’après les participants, le programme Landing Zones aurait permis de gagner 6 mois dans ses réflexions.

Au-delà de ce projet, ils se sentent désormais capables de reproduire ce genre de réflexions sur d'autres projets en rupture en s'appuyant sur les outils et le guide méthodologique fournis par Stim.

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